ある特定の専門技術に関しては、上司よりも部下の方が勝る、というケースも珍しくはない。そこで高橋社長は「職場の共感性」を最も重視している。職場の誰かがうれしければみんなもうれしい、悲しければみんなも悲しい、それが職場の共感性である。「これが可能な職場の単位はせいぜい30人くらいまで」と言う訳で中央電子の事業部はこれが「定員」。こうすると「研究開発も営業も製造も、顧客との距離が近づき、顧客とのインターフェースが密接になる。そうすれば、またよいシステム作りにつながる」というメリットもあるという。

そのせいか、新製品が売れないのは技術が悪いからと営業が言えば、技術は営業の努力が足りないと反駁する…と、どこの会社でも起こる「みんな自分の部署以外のことばかり非難するといった話は当社では聞きませんね」。たとえばトラブルやクレームが発生する、対応に奔走する営業マンをすぐ横で見て、技術者もその原因究明は自社で納得がいくまで徹底的に調べ、どう解決すればいいかを同じ立場、同じ体温で一緒に考え出す。

こうした「事業部制」を採用する一方で、中央電子の組織は組織運営に必要な専門知識を持つ本社機能（間接部門）グループのノウハウを活き活きとした事業部活動に横断的に反映・サポートする「マトリクス型」になっている。 　「人で始まり人に帰る」とは、「職場の共感性」と「経営組織」がお互いに助け合ってお互いを活かす、そんな仕組みが、「中央電子のマトリクス型組織」である。